Existem alguns artigos muito bons, mas bem antigos, que descrevem um pouco sobre o papel do Product Manager. É interessante, porque essa profissão tem ganhado muita visibilidade apenas agora aqui no Brasil. Sim, agora. Você pode pensar que essa disciplina é antiga... mas veja pelo ponto mais amplo da história. Houve e ainda está havendo uma mudança de percepção e comportamento do mercado sobre essa disciplina. Isso inclui pessoas e também empresas.

Mas até mesmo nos EUA onde o mercado jé muito mais antigo e desenvolvido, o papel de PM é a cada dia mais requisitado e importante. Mas lá, com uma maturidade de mercado de tecnologia maior, o papel do PM, certamente, não é o exercido aqui. Lá, nas Big Techs, o PM muitas vezes tem um papel muito restritivo e com pouca autonomia. Em compensação, eles trabalham em produtos que causam impacto em milhões de usuários ao nível global. Aqui, poucas empresas tem impacto ao nível nacional, e menos ainda ao nível global.

Voltando para o assunto desse texto.

Um desses textos que trazem uma visão realista desse papel, é o Good Product Manager/Bad Product Manager escrito em Junho de 2012, onde o Ben Horowitz fala um pouco das responsabilidades e do papel de quem faz gestão de produtos.

Vou comentar algumas partes desse texto, porque embora seja antigo, julgo que vários dos pontos que ele traz são relevantes atualmente.

"Good product managers know the market, the product, the product line and the competition extremely well and operate from a strong basis of knowledge and confidence."

Não é possível um Product Manager gerir qualquer coisa sem conhecer o mercado no qual a empresa/produto atua. Não dá para gerir direito um produto se você não tiver uma visão ampla dos concorrentes e como eles resolvem o mesmo problema que o seu produto. Essa base é importante para que PMs conheçam cada vez mais dos mecanismos que regem o negócio da empresa.

Mas logo depois dessa frase ele já coloca uma que pode ser jogada no lixo:

A good product manager is the CEO of the product.

Eu discordo totalmente. PMs não são CEO de coisa alguma. Para mim é muito difícil comparar o PM com um CEO. Para começar, PM não gere o negócio, não gere times, não direciona cultura, nem expectativas da empresa, não define visão estratégica, nem direciona decisões de longo prazo da empresa. Ele pode decidir uma coisa ou outra de produto, mas ainda assim, essas decisões são baseadas e influenciadas pelas decisões de outras áreas, líderes, investidores, mercado, concorrentes, clientes...

Um bom PM entende que ele precisa ser um ótimo diplomata. Ele vai unir ideias, equipes, pessoas… um dia ele vai representar o time perante o Board, no dia seguinte ele vai representar a opinião do Board para o time. Mas sempre vai representar as necessidades do cliente para toda a empresa. Quanto mais cedo um a pessoa que gere o produto entender isso, mais produtivo, eficiente, eficaz e tranquilo será o seu trabalho e com certeza alcançar grandes resultados.

Good product managers don’t get all of their time sucked up by the various organizations that must work together to deliver right product right time. They don’t take all the product team minutes, they don’t project manage the various functions, they are not gophers for engineering.

Muito conceito de base aí. PM é mais facilitador, do que decisor. É perda de tempo ficar preso em fóruns de áreas ou times que deveriam trabalhar juntas para resolver processos ou modelos de atuação.

Outro ponto é que ótimos PMs sabem que não podem atravancar o processo sugando o tempo do time, principalmente dos devs, para ter respostas que ele mesmo pode conseguir. Ele precisa saber quem acionar e quando acionar. É por isso que os melhores PMs conseguem fazer com que os Tech Leads sejam seus aliados para conectar futuro do produto e viabilidade técnica.

Ótimos PMs entendem que o time precisa de espaço para trabalhar.

Bad product managers complain that they spend all day answering questions for the sales force and are swamped.

A vida do PM é se comunicar. É falar. É ouvir. É conseguir conectar pontos e responder perguntas idiotas e perguntas inteligentes, muitas vezes vindas de uma mesma pessoa. Isso acontece por que PMs e Líderes de Produto, geralmente, têm um contexto mais completo de diversos pontos dos processos da empresa.

Good product managers decompose problems. Bad product managers combine all problems into one.

Quebrar problemas é um dos trabalhos mais essenciais de priorização. Você entende como os problemas podem ser direcionados e como eles devem ser evitados no futuro. Quebrar o problema é entender sua causa e saber quais os efeitos. É dizer qual parte do problema é irrelevante e qual deve ser resolvida imediatamente.

Essa é uma tarefa bem difícil para PMs que começaram agora.

Good product managers err on the side of clarity vs. explaining the obvious. Bad product managers never explain the obvious.

É obvio para você, talvez para algumas pessoas, mas nunca para todo mundo. Explicar o óbvio é dar dois passos para atrás, para trazer contexto para todos, e aí sim, usar todos os cérebros que você conseguiu reunir naquela sala, para encontrar uma solução e chegar a um acordo.

Explicar o óbvio é voltar à relevância do assunto e a partir dali criar novos caminhos. É uma maneira de equalizar opiniões ou tatear pontos de discordância. Obviamente, você não vai explicar o óbvio 100% das vezes. Saiba onde e quando usar óbvio.

Conclusão

Como o Horowitz fala no início, o artigo foi escrito há muito tempo atrás, contudo, várias partes servem muito bem para identificar quantos desses comportamentos ou cenários encontramos no dia a dia.

Me parece que o bom senso é uma das características mais importantes nessa função (e em outras também).

Compartilhe este post