Quando começamos uma empresa, sobretudo startups de tecnologia, as frentes de negócio ainda não estão formadas, embora possa existir um plano de desdobramento no futuro, os times estão concentrados em uma única frente de negócio. Por isso, é normal que todos os times da empresa trabalhem como se fosse um time só, mas funcionando como silos: times especialistas que atendem outros times especialistas dentro desse modelo único.
Isso, por enquanto, não é um problema, dado que todos estão focados em apenas um contexto no modelo negócio, a comunicação ainda flui e todos conseguem ter uma carga cognitiva sustentável sobre os objetivos da empresa.
O problema começa a acontecer quando a empresa ganha escala, onde a organização e a estrutura dos times deveria acompanhar essa evolução do negócio. Novas frentes de negócio são criadas, que embora possam ter sinergias entre si, tem contextos completamente independentes do modelo anterior.
Nesse modelo, os mesmos times ainda continuam atendendo outros times em vez de atenderem as frentes de negócio com seus contextos específicos. O que acontece então é o que chamamos de estrutura em silos: onde times recebem demandas priorizadas por outras áreas. Dessa forma os times não se focam no problema e na solução das frentes de negócio, mas nas prioridades individuais de outros times, gerando incoerência de contextos, criando conflitos de prioridades e interesses internos.
No início, quando a empresa está lidando com um único contexto de frente de negócio, uma única estrutura de time é boa e há pouca perda de comunicação, pois os times não lidam com contextos muito desconexos. Eles sabem que as demandas que chegam, tem a ver com a única frente de negócio que a empresa tem naquele momento. Essa coerência de contexto deveria se manter conforme mais frentes de negócio surgem, e então o foco da liderança deveria se concentrar sobre como aumentar o alinhamento e a independência desses novos times nas suas respectivas frentes de negócio, permitindo que os times criem sinergias entre si. Aqui não estou falando mais sobre como um time de marketing se comunica com o time de produto, mas como o time multidisciplinar de uma frente de negócio, se comunica com os times de outras frentes.
Já vi muito gestor e alta liderança ter uma visão confusa sobre organização e estrutura matricial. Na minha experiência, percebi que isso acontece em empresas que ainda não sabem utilizar a tecnologia como motor potencializador. Ainda não me debrucei para entender o motivo, mas me parece ser uma visão imatura sobre visão de crescimento estruturado e falta de prática em construção e gerenciamento de times. Não os culpo. A maioria dos gestores e líderes com que trabalhei, inclusive no nível de alta gestão, vieram de um nível operacional dentro das suas especialidades e mesmo tendo uma evolução de carreira impecável, muitos deles não tiveram que lidar com estruturação de times durante sua jornada.
O grande objetivo dos líderes deveria ser como criar e manter uma sinergia estruturada e sustentada entre todas as frentes de negócio e seus respectivos times multidisciplinares.
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