Sobre inovação e diminuição de risco

Em inovação, o importante não é medir se você está dentro do budget, escopo ou tempo. Em inovação e principalmente no momento da busca de inovação, é importante que você tenha em mente como diminuir riscos e incertezas de novas ideias de negócio antes de investir grande em escala. E isso não é fácil de se fazer.

Eu trabalho na Sympla que é uma empresa da Movile. Na Movile, temos um conceito que tenta trazer esse espírito de experimentação para produtos e projetos. Chamamos essas iniciativas de Jetskis. O Fabrício (fundador da Movile e agora CEO do iFood) falou um pouco sobre isso esses dias. Essa ideia não é totalmente nova, mas consegue materializar bastante bem a dinâmica de criação e validação de hipóteses de uma maneira bem rápida.

Tipos e inovação

Assim como estratégia, inovação é algo difícil de definir. Existem diversas definições pelo mercado. E é difícil de definir porque não existe um tipo só de inovação. Inovação está mais ligada a fases ou momentos do negócio do que algo que pode ser materializado ou seguido passo a passo. Isso não acontece porque as empresas são diferentes e atuam de formas diferentes, mesmo que os mercados sejam os mesmos.

Eu gosto bastante dessa Matriz que o Greg Satell montou para organizar um pouco melhor os tipos/momentos de inovação de uma empresa:

Diferentes tipos de inovações necessitam de diferentes tipos de skills, recursos, investimentos e especialidades. Além disso, algumas inovações, para darem certo, requerem que alguns times e partes da empresa trabalhem de maneira mais solta, flexível, sem grandes pressões por resultados.

Ainda seguindo este mote de dividir inovação em momentos, eu adoro a forma como o Clayton Christensen divide a inovação em três tipos:

Transformative é a inovação mais difícil de acontecer, pois envolve explorar oportunidades e hipóteses fora da área de atuação core da empresa. Para tentar esse tipo de inovação, a empresa precisa investir não apenas em times e novas áreas da empresa, mas também em uma nova lógica de pensamento de operar e principalmente em uma mudança de modelo de negócio. Contudo, esse tipo de inovação direciona a empresa para uma posição de visão de mais longo prazo;
Sustaining é a inovação que explora oportunidades em mercados e oportunidades adjacentes à atuação core da empresa, com o intuito de fortalecer o modelo de negócio já existente, talvez criando produtos ou serviços novos para servir problemas ainda não solucionados em mercados no qual a empresa já atua e conhece. Aqui entra também, por exemplo, planejamentos para expansão internacional, explorar novos canais de distribuição e assim por diante;
Efficiency é aquela inovação que explora oportunidades que melhoram o modelo operacional de negócio core da empresa, em cima de mercados que já atuamos, usando, na maioria das vezes, produtos e serviços que já temos. Dessa maneira não mudamos o modelo já existente da empresa de forma muito substancial, mas de forma sutil, o suficiente para atendermos melhor os segmentos já existentes. Aqui melhoramos muito operações, processos, distribuição, marca etc;

Em cada um dos tipos de inovação, os riscos também mudam. No modelo onde atacamos mais eficiência, o risco é quase nulo e quase não há incertezas, exatamente porque já atuamos e somos bem sucedidos nesse mercado. Mas a desvantagem é que ficamos cada vez mais próximos da disrupção, principalmente quando surge um novo entrante no mercado, com ideias mais frescas e processos mais leves.

Existe um framework que divide a inovação em dois momentos. Vou usar os nomes desses momentos em inglês, porque eles têm a mesma tradução no português. Os momentos são Explore e Exploit.

É importante notar que Explore tem muito a ver com procurar, descobrir, encontrar o modelo ou a hipótese que poderá ter sucesso, ou seja, que consiga ter o menor risco de inovação e maior retorno esperado. Já o Exploit procura crescimento, growth. Na fase de Exploit, nós procuramos aumentar e manter o retorno que o modelo já está trazendo para empresa e diminuir o risco de disrupção que poderá vir do mercado ou até mesmo por falta de capacidade de sustentação do negócio.

Explore

Esse momento envolve descoberta no sentido de diminuir incertezas e entender quais os riscos de disrupção desse modelo de negócio ou hipótese que queremos implementar no negócio.

É um momento onde iremos analisar o mercado para encontrar soluções similares que validem de alguma forma nossa ideia, nos ajudando a diminuir o risco e as incertezas.

Aqui também entra toda uma análise de retorno econômico. Se você estiver em um mercado onde não há nenhuma empresa que seja de capital aberto, fica difícil ter números para servir de base, então, o estudo deverá ser inferido de alguma forma que materialize melhor esses números.

É aqui que devemos analisar os famosos 4 tipos de riscos de inovação:

Desejável: será que o cliente quer/precisa/deseja/tem interesse no que você está construindo? O mercado pode ser pequeno demais, com poucos clientes interessados que não compensa o esforço/investimento. Não tem escala nem agora, nem no futuro;
Viável: será que a empresa pode investir tempo e dinheiro nessa hipótese? Será que a empresa consegue arcar? O risco é que o negócio não tenha dinheiro para investir, não apenas para montar times de desenvolvimento, mas algumas estratégias precisam de marketing, vendas, compra de maquinário ou qualquer outro tipo de investimento que explode o budget antes mesmo da gente implementar a ideia;
Possível: será que nós conseguimos construir e entregar em um período de tempo factível? Legal, nós podemos até ter time suficiente, mas será que dá tempo? Temos também o risco da empresa não conseguir ter acesso à recursos chave, nem consegue criar especialidades importantes que viabilizam de verdade a execução/implementação da ideia;
Adaptável: será que fatores externos são favoráveis para receber essa ideia? Será que o momento econômico é favorável? Existe alguma regulamentação tramitando que poderá inviabilizar o produto no futuro? Esse é o risco do negócio não conseguir se adaptar ao ambiente competitivo, legal, tecnológico, social ou até jurídico;

Algumas perguntas interessantes para se fazer nesse momento:

Quanto você conseguiu diminuir de risco ou incerteza dessa ideia? Quais riscos ainda permanecem e que deverão só ser diminuídos em um estado avançado de implementação?
Quanto essa ideia é grande no sentido de retorno financeiro? O quanto ela pode escalar? Quantas oportunidades de novas linhas de receita ela cria no futuro?
Quanto tempo gastamos até agora com essa ideia? O que realmente temos certeza que aprendemos nesse tempo?
Quanto tempo já gastamos ou iremos gastar para testar essa ideia? Quanto custou para testar ou quanto custará para testar essa ideia?

Exploit

Esse momento é o momento de escala. É o momento de mitigar mais ainda o risco de disrupção ou até morte do modelo aplicado, além de impactar ainda mais o retorno financeiro. Aqui você pode medir esse retorno como lucro, receita, aumento de receita, controle de margem ou qualquer outro indicador financeiro que sua empresa prefira (EBITDA, estou olhando pra você). É importante que seja um indicador no qual sua empresa consiga avaliar o sucesso desse modelo e que, unido com a diminuição do risco de disrupção, traga certeza de que o modelo realmente foi validado.

Aqui a hipótese já não é mais uma hipótese, mas um modelo funcional de negócio, já sendo usado pelo mercado e gerando, mesmo que pouco, algum retorno financeiro para a empresa e entregando valor para os clientes.

É interessante que há algumas fases aqui:

Escala: fazer o modelo realmente decolar, sair do chão e ter taxas de crescimento relevantes para que entendamos que o negócio realmente vale a pena ser mantido por mais tempo, apontando que há growth saudável;
Impulsionar: impulsionar o modelo para um nível que ele possa se tornar um modelo confiável e sustentável. Nessa fase, que podemos até apontar como sendo aquela fase de platô/declínio da vida de um negócio/produto, é importante que continuemos a entregar mudanças/atualizações relevantes para o negócio continuar crescendo de forma saudável;
Proteger: momento de focar em manter uma posição forte no mercado e perante a concorrência, protegendo o negócio de novos entrantes ou reações de concorrentes já estabelecidos. Nesse caso, o terceiro tipo de inovação do Christensen, Efficiency, é essencial, porque o negócio vai precisar penetrar mais no mercado em que já atua, criar moats para defesas e fortalecer a relação com os clientes já existentes;

Algumas perguntas:

Será que ainda temos espaço ou elasticidade de mercado para escalar o nosso produto antes de pular para um mercado totalmente novo?
Será que estamos gerando mais repetição de negócio do que criação de base engajada? Os clientes realmente estão percebendo valor por meio desse modelo?
Qual o esforço (financeiro, de processos, ferramentas ou de pessoas) que precisamos fazer para conseguir manter o negócio crescendo de forma relevante?
Quando sabemos que chegamos no platô e agora está na hora de proteger o nosso posicionamento? Nossos concorrentes estão crescendo ainda ou eles estão se posicionando de uma maneira defensiva?

Esse momento e Exploit é importante para que o modelo se estabeleça de maneira que a empresa consiga dedicar mais tempo para novos negócios ou produtos e serviços que tragam mais inovação no médio/longo prazo.

Concluindo

É importante que o time de produto saiba em quais dessas fases a empresa está, pois isso indica a fase que o produto deve estar. Se a empresa estiver em um momento de growth, o produto precisa se mexer rápido, não dá para passar longos períodos pesquisando, é necessário ser mais orgânico aprendendo rápido. Se o negócio está numa fase mais de Efficiency, não se frustre por tudo estar muito parado, essa é a fase do negócio e você precisa se adaptar de acordo.

O timing do produto deve ser o mesmo timing do negócio.